ダイバーシティ&インクルージョンNewsPicks主催トーク番組「NewSession」

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【DX・SX】変革に必要な「ダイバーシティ」とは

DX・SXの推進過程で、「ダイバーシティ」の課題に直面するリーダーは多いのではないでしょうか?
今回は、「変革に必要なダイバーシティ」をテーマに、日本IBM株式会社 大塚 素子氏、富士通株式会社 山本 多絵子氏、弊社 関 優子がNewsPicks主催のトーク番組にて対談を行いました。

DX・SXとダイバーシティ、共通の課題

大塚:コンサルティングをする中で感じる課題は、「何のためにDXしたいのか?」「どんな世界を目指すのか?」ビジョン・パーパスが曖昧なままDX・SXに取り組んでしまっているケースが多いこと。
ビジョンとパーパスが曖昧だと、DXがオペレーション改善に留まってしまったり、SXは自社のビジネス戦略と紐付けることができず個別施策に留まってしまう。一番上のビジョン・パーパスができてないから、その下にある戦略/テクノロジー/組織・人材もクリアじゃない。日本企業の「ビジョン・パーパスちょっと弱い問題」を感じます。

関:まさに!そのとおりですね。DX・SXを成し遂げるときに、ビジョンとパーパスが変革の指針になります。変革を実行するのは組織にいる「人」。ビジョンとパーパスは、「人」の動機となるもので、それがないと「やらされている感」が出てしまう。
経営者としてパーパスをつくり込むことも大切ですが、変わらなければならないことをコミュニケーションして、組織の中のみなさんが自発的に変革の必要性を実感するような施策が重要だと思っています。
DX・SX・ダイバーシティは、いまや企業の競争力に直結する分野ですよね。グローバル社会の中では、日本もいま取り組まないと行き詰まってしまうと感じています。
RidgelinezはDXコンサルティングファームですが、DXはデジタルだけではなく組織や人などの「非テクノロジー領域」も大切だと考え、テクノロジーとともに「人」を起点とした施策・戦略のご支援をしています。

山本:富士通に入って2年経ちますが、日本企業も捨てたもんじゃないなと思っています。富士通でもパーパスをつくり、カルチャー変革をやってきました。並行して、デジタルを使ってお客様のサステナビリティを支援する、まさにSXの事業ブランドを発表しました。
DXでは日本は遅れをとっているかもしれませんが、SXという観点では、もともと日本の文化の中にあるサステナブルな考え方とか、そういった視点で巻き返しができるのではと思っています。
自然を大切にする、チームワークで一緒に1つのことをするなどSDGsの項目に通じる考えが、日本にはあると思うんですよね。
障壁となるのは、年功序列や既存の仕組み、組織を壊す恐怖やリスクを許さない文化。これらが日本をペースダウンさせる要因かなと思います。
国籍や性別、年齢やバックグラウンドもさまざまな人たちが、組織とは違う形で動き始めることによって、本来のサステナビリティ、ダイバーシティといったことが活かせるようになると思います。

関:日本企業の良さは、まさにチームワークですよね。パーパスを持って動機づけを行い、全員が同じ方向を向いたときの日本企業の実行力・推進力は素晴らしいものだと思います。そこが個人主義の社会にはない日本のいいところであって、DX・SXを進める上での可能性だと感じます。

企業/組織における「変革」のための発想・仕組み

山本:キーワードは、「変革せざるを得ない状況をつくってしまう」。2年前に富士通に入社してから、組織を大改造しました。日本人男性中心だった組織のリーダーに外国籍の方を迎え入れ、会って話をしなければいけない状況をつくりました。通訳や自動翻訳を駆使して、グローバルな組織化を進めました。
レビューの仕方にも工夫をしています。先日は、リバースメンターとして、大学生インターンにプロジェクトをレビューしてもらいました。そういった、当たり前ではない状況をつくって、変わらなきゃいけないと気づく。それによって変革が起きるのだと思っています。
自前主義だとSXもDXもダイバーシティも進まない、いろんな人とネットワークをつくることも重要ですね。

関:まさに、私も「Exposure、外気に触れること」が大切だと思っています。自社の取り組みだけでは思いつかないこともあります。世界で起きていること、他企業の取り組みなどを知ることで新しい気づきや発想、課題意識も生まれてきます。パーパスがあって、「今やらなければいけない」といった危機感や切迫感を持ったとき、爆発的なスピードが生まれ、変革のスピードが速くなる。
ネットワーキングしたり異業種の方と話したり、転職や留学などの経験を通して、違う視点に気づくのはすごくいい経験だし、新しい気づきを得る機会になると思います。
違う視点に気づくことで他人への共感力やレジリエンスが高まります。変革しているときに、こういう視点があるからこういうことが起きていると理解できる。
そういう点でもやはり「Exposure、外気に触れること」は、これから変革をする上で大切だと思います。

大塚:私のキーワードは「『変化』ではなく、『追加』『進化』」。最近よく言うのは、変化ではなく新しい価値観を追加する、それによって進化できる。OSから変えなくても、アプリケーションを追加して、スペックを上げるような気持ちで変化を楽しめるといいのかなと。結果として「変わってた」になるんじゃないかと思います。

山本:私も組織変革を手がけたとき、最初はどうなることかと思いました。でも富士通の従業員には柔軟性がありました。変わることが嫌なんじゃない、変わりたかった人が多かった。環境を整えることで一歩進めたと前向きに感じられたようです。
組織を超えたコラボレーションも、社会課題を解決するという共通のパーパスがあれば、パーパスに向けてみんなが変わり、組織の壁が打ち破られます。その上で、違う意見を言い合うこと、ぶつけ合うことが大事。イエスマンだけの企業はだめですよね。

関:経営戦略としてダイバーシティを進める理由はそこですよね。例えば、(男性中心の組織に)女性が入ることで違う見方が生まれることもある。違う見方を持っている人がいる、自分が当たり前だと思って発言していることが実は他の人には当たり前じゃないこともある。いろいろな視点を持つ人をボードルームに入れることで、多面的な議論ができる。ダイバーシティは「いいとこどり」ですね。

本物の「変革人材」になるための学びや習慣

山本:個人として「変革人材」になるためのポイントは、「パーパスを実現するための変革を、常に意識する」。目の前の仕事をこなすだけだと、1年経っても何も変革がなされないまま流れてしまいます。パーパスからバックキャストして、いつ何をやる、できなかったときはどうする、という考え方や仕事の習慣が重要だと思います。

関:外気に触れることに関係するんですが、共感力を持つことが、「変革人材」になるためには必要だと思っています。変革とは、力でねじ伏せるというより、現場にパーパスを理解してもらってベストな形で進めていくこと。そこでいかに経営者として共感力を持てるか。共感力を持つことで、その組織にベストな形で変革を進められると思うんです。例えば、経営者であればいろいろな部署・現場に行って話を聞く、体験する、体験談を聞く。そうやって違う視点を身近に感じることで、共感力を養うことができると思います。

大塚:「変化を起こせるのはよそ者、若者、馬鹿者」という格言がありますね。過去の成功体験にこだわらずに、新しいことに失敗を恐れずにチャレンジできる人が「よそ者、若者、馬鹿者」の共通項ですよね。外を見たほうがいいし、失敗を恐れずにトライすることもやったほうがいい。
もう1つ、その三者に共通しているのが、仲間をつくるのがうまいということ。ニューヨークでは「コーペティション(=コーポレーション×コンペティション)」という言葉が流行っています。共創する領域と戦う領域がある。サステナビリティは1社でできないからこそ、コーペティションが大事。まさに今日の対談もそうですよね。オープンマインドで仲間をつくる力、という意味を含めて、「よそ者、若者、馬鹿者」なのかもしれませんね。

山本:「変革人材」になるためのアンコンシャスバイアスの乗り越え方は、人から意見やフィードバックをもらえる人であるということが重要ですよね。

関:自分で気づかないときが、一番のアンコンシャスバイアスだと思うんです。気づきの瞬間を重ねて、自分にアンコンシャスバイアスがあるという前提を自覚することが大切だと思いますし、外気に触れて経験値を増やすことで気づきやすくなると思います。山本さんもおっしゃっているように、オープンマインドでイエローカード! レッドカードだよ! と言ってもらえるような自分であることが大切だと思います。

大塚:アンコンシャスバイアスは思考の癖みたいなものなので、気づいたときに「次はどうしたらいいんだろう」と2秒後くらいにチューニングできていれば十分かなと。それが蓄積されていけば慣れてくる、その積み重ねかなと思います。

《登壇者》

大塚 泰子(日本アイ・ビー・エム株式会社 IBMコンサルティング事業本部 パートナー)
山本 多絵子(富士通株式会社 執行役員 EVP CMO)
関 優子(Ridgelinez株式会社 プリンシパル,Chief Diversity & Inclusion Officer)

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